总的来说，让公司与其供应商、顾问、顾客、外部的同业社区及其他机构分离开来的边界将会越来越难定义了。或许同样重要的是，它们将会不断地改变。

即 使有了区块链，公司还是会继续存在的，因为在公司内部进行搜索、合约管理、协调和创建信任的机制相比于公开市场来说性价比是更高的（至少对很多事情而 言）。有一种想法被称为“自由职业国”，即人们可以在公司的边界之外工作，这种想法是一种错觉。创建了区块链研究学院的梅拉妮·斯旺说道，“公司需要什么 样的规模才能实现最佳的业务效率？这并没有一个标准答案，人们有时作为个人或在线自由职业者参与工作。”对她而言，将会有新型的“由围绕项目达成合作关系 的个人或组织所构成的灵活性极强的商业实体”。她将这种新式的公司形式看成是行会，行会是在工业化以前的时代，由在某个特定的城镇一起工作的商户或店主组 成的联合体。“我们还是需要有组织承担协调机制。不过这种新型的团队协作模式的具体架构现在还不是很清晰。”33

今天，我们时常听到“公司应该关注他们的核心”的看法。不过，当考虑到区块链技术将会带来交易成本的下降时，什么是公司的核心？在公司的核心总是不停变化的情况下你如何对其进行定义？

看 来，每一个人对与公司生产力和竞争力最大化相匹配的规模有着不同的定义。我们考察的很多公司对此并没有清晰的看法，似乎是选择了鲍勃·迪伦（Bob Dylan）的方法去决定什么是内部的、什么应该是外部的（“你并不需要一个气象员也能知道风向”）。例如，后勤部门处理流程经常被描述成一种“容易的 事”，但其依据并不明显。

有一些观点是更严密的。根据加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德提出的核心能力的观点，公司通过掌握某种能力实现竞争优势。公司所掌握的核心能力对其至关重要，而其他的一些能力可以从外部获取。34 不过，公司或许会掌握一些与其关键任务无关的活动。这些能力还应该保持在公司内吗？

战 略专家迈克尔·波特对此有一种隐含的看法，即竞争优势来源于活动，特别是来源于互相强化的活动所组成的网络（作为一个整体，这些活动难以被复制）。这其中 重要的并非业务的某个环节，而是它们是如何互相联系并在一个独特的活动系统中互相强化。竞争优势来源于由各种活动所组成的系统的整体；系统内的任何个体活 动可以被别人模仿，但竞争者们无法实现同样的好处，除非他们有办法复制整个系统。35

其他人认为公司总是应该保留与关键任务相关的功能和能力——为了生存和走向成功，公司必需认清楚这 一点。但对电脑公司来说，制造电脑是关键；不过戴尔、惠普和IBM将这些活动的大部分外包给Celestica、Flextronics或Jabil这样 的电子产品制造服务公司。对一个汽车生产商来说，车辆的最终组装是关键任务，但宝马和梅赛德斯将这些活动外包给了麦格纳（世界第三大汽车零部件供应商）。

斯坦福商学院教授苏珊·阿西的论点颇有说服力：“可能会有一些关键任务的功能，如大数据的收集和分析工作，这些事情若搬到公司外进行的话风险是比较高的，即使你在这个领域并没有独特的能力”。36 确实，可能会有一些如数据分析这样的事情，其生命力取决于独特的能力，这对在外面寻找合作伙伴可能会带来一些相关的风险。不过，其实可以在战略上利用外部资源去创建内部的能力。

我 们的观点是公司边界定义的起点是了解你的产业、竞争者和有获利型成长空间的机会——并用这些知识作为创建一个商业战略的基础。然后，区块链开创了创建网络 和联系的新机会，每一个管理者和知识工作者需要随时考虑这点。公司边界的选择并不是简单地由高管们决定，那些希望为创新和高绩效而掌握最佳能力的人都可以 参与进来。有一个重要的问题我们是需要提一下的，就是你不能将你的公司文化外包出去。

分析模型

若考虑到区块链技术能如何用于公司外部资源的利用上，公司现在对那些与竞争力至关重要的商业活动或功能可以做出定义了——它们是关键任务，同时也具备足够独特的特性，以确保差异化价值的实现。（参考图4.1.）

不过，这个“入-出”的模型只是在任何特定阶段对公司边界进行定义的起点。在定义“什么是最基本的”这个问题上，公司需要考虑其他什么因素？至于将活动外包还是在公司内实现的问题上，有什么因素会影响这个选择？

破解你的未来：边界的决定

当 考虑公司边界如何定义的问题时，公司应该开始用区块链对以下事项进行全方位观察并达成共识——在它们的业务中，什么是唯一的，什么是关键任务？我们来重新 讨论约瑟夫·卢宾和ConsenSys的案例，毕竟它们预示了基于区块链的企业的运作手法。记住，ConsenSys仍处于早期阶段，它的业务可能会受到 很多不利因素的影响。我们仍然还是可以从这个公司的例子中进行学习。

1.有什么合作伙伴可以更好地完成某项工作？具体来说，我们如何能利用新的“群众生产”社区、创意集市（ideagoras）、开放平台及其他区块链商业模式来获益？ConsenSys这个公司能够将一些杰出的专家组织起来完成工作，即使很多专家是在公司的边界之外的。

2.在区块链技术下，公司边界的经济学问题是什么——合作的交易成本与在公司内部保留、开发某项业务的成本哪个更高？你能开发一个核心元素是模块化的、可重用的智能合约套件吗？ConsenSys使用智能合约以降低协调成本。

3.技术上的互相依赖性与模块化相对比，程度如何？如果你对那些能够实现模块化的商业部分进行定义，那么你就可以很轻易地在公司外部重新配置这些部分。ConsenSys对软件开发制定了标准，并提供对多种软件模块的访问权，这样它的合作伙伴们能够在上面搭建应用。

4.你的公司在管理外包工作这方面的能力如何？智能合约能增强那些能力并降低成本吗？从一开始，ConsenSys就是一个区块链公司，其首席执行官约瑟夫·卢宾拥抱该科技和一种经过改进的全体共治制度，我们也能看到那七个设计原则在发挥作用。

5.有人认为这其中存在机会主义的风险，即一个合作伙伴可能会蚕食你的基本业务，就如有观点认为富士康可能会蚕食智能手机厂商的业务一样，这其中的风险有多高？ConsenSys希望通过由人才分享其创造成果的激励机制去创建忠诚度，从而应对这个挑战。

6.在组织的进一步网络化（和收缩）的过程中，会存在法律、监管或政治上的障碍吗？对ConsenSys来说，目前还没有碰到过相关的问题。

7. 创新的速度和节奏对公司边界划分的决定来说是非常重要的。有时公司不得不为一个战略性的功能寻找合作伙伴，原因是他们无法在最短时间内自己开发出来。合作 关系协议可以成为一个占位符。创建合作关系会帮助我们创建一个能提高竞争优势的生态系统吗？这就是ConsenSys的策略：在以太坊平台上建造一个由协 作者组成的网络，培育这个平台和生态系统，最终提高所有环节的成功概率。

8.会有失去对某些基本要素（如一个产品或网络架构）的控制的风险吗？公司必需明晰价值链的哪个部分将会是创造和捕捉价值的关键。如果这些部分转让出去了，公司就会走向失败。以太坊平台为ConsenSys提供了一个基础架构。

9. 有什么能力（如数据资产的利用）是必需成为你的企业及其所有运作流程的基础框架的一部分？即使你缺乏某个特定的能力，你也应该将与他人合作视为一个过渡性 的策略，最终目标还是为了在企业内部发展出这方面的专才和能力。区块链技术将会带来一系列新的潜能，这些潜能都需要铭记在每一个员工的心中。你不能将公司 的文化外包出去。

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