想象力比知识更加重要，因为知识是有限的，而想象力却可以拥抱整个世界。

——阿尔伯特·爱因斯坦

一项技术越基础，它的影响就越大。区块链技术并非一项仅仅改进过程的技术，从它充分部署的潜力来看，这是一项具有颠覆意义的技术，因此在实现时必须要考虑到它的潜力。

大多数主要的区块链平台都以一种透明的、开源的合作方式进行，包括大量去中心化的分布式工作。这会产生两种结果：

（1）众所周知的“香肠制作”方式制作出来的成品并非十分完美；（2）在最终版本确立之前，技术实现和部署之间的折衷将相当常见。直到区块链技术发展成熟（大约2018~2020年），你都需要应付沿途一系列技术实现上的挑战。

我们可能会陷入同互联网发展初期一样的境遇。很多早期的业务尝试都失败了，一部分是因为缺乏相关的技术支 持，一部分归结于捉襟见肘的商业模型的假定（这是缺少足够市场运作经验的结果），还有一部分则由于同时包含上述二者。最终，网络和网页技术进化改善，并且 能够使得更强大的设计得以实现。

在区块链技术中，我们可以先采用保守的方法，等到相关技术成熟后，所有的不确定因素移除之后再应用区块链。 常言道，早起的鸟儿有虫吃，而吃到捕鼠器上奶酪的总是第二只老鼠，不一定抢先者就注定是赢家。一部分公司会毫不犹疑地采用以上路线，而另一部分将会被吸引 成为愿意为了获得更早、更好的奖励而进行风险交易的先驱和创新者。

这里有两种正在进行的实现区块链的方法：（1）由现存的组织机构把它视为一种附加科技；（2）由那些并不在 乎现有工作流程的新兴企业来实现。本章主要包含内部区块链技术实现的早期步骤，其他观点在第3章和第4章中已有讲述，在第5章着重强调了初创公司的创新工 作。在本章的最后，我们也将涉及上述两种跨组织混合模式的机会。

应对区块链技术的内部策略

目前来看，如何在大型组织机构内部实现区块链还没有明确的定论。这里有多种解决途径，一个初创公司开始时都是一张白纸，没有任何包袱，但是一个组织机构却可以被现有的流程所挟持，正如一句谚语所言：“是的，上帝用6天创造了世界，但是那是因为他没有一个安装基地。”

要想让大型组织机构加快步伐，尽快了解区块链及其影响，这绝非一日之功。

一个新项目（区块链）能够获取动量，得到高级管理层的理解和共识，并且被提上CEO的优先议程，这一过程是需要花费一些时间的。更具代表性地，那样的情形将在进取心高涨的员工产生浓厚兴趣与外部市场压力相融合之后发生。

突然之间，一个或者更多身处领导位置的人们有了区块链方面的议题，并且开始去不停地谈论它。其中一些组织性的问题可能是：

● 我们将用何种组织方式来处理区块链，为什么？

● 我们应该如何发展用例、相关策略和实现方案？

● 我们如何实现从理论证明到实际完全部署的转化？

● 我们期望从区块链中得到什么好处——战略上的，还是运营上的？

● 我们将会犯哪些错误，并从中学到什么教训？

● 我们衡量的基准是什么？

● 我们可以分享哪些最好的实践，从而让我们的努力更加有效？

● 我们可以期待在下一年实现什么？

区块链沙皇

用沙皇来比喻企业管理者，可以追朔到20世纪90年代初期大量公司再造重组的时候，当时迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）在他们《再造公司》（Reenginering the Corporation）一书中提出“再造沙皇”的角色。再造沙皇是一个在公司再造过程中起着举足轻重作用的人。

在再造的定义中，再造沙皇是“在再造过程中负责公司内部再造技术和工具的发展，并实现公司内部不同再造项目之间的同步”。[1]

值得注意的是，再造管理者不会使再造“发生”。那是“再造领导人”的角色，其受到沙皇的支持。继续从哈默和钱皮的再造沙皇角色说起，“再造沙皇拥有两种主要的功能：其一是支持每个个体的流程拥有者和再造团队；其二是协调所有正在进行的重组事件”。

在1995年我在惠普公司的最后一年里，我承担了公司在加拿大运营的重组管理者一职。那个职位需要直接向 CEO汇报工作，因为重组事宜是拥有最高可能议程优先级的行政级别工作。在那个时候，我正在协助管理12个动用全公司力量进行的重组项目团队，并且我采用 了哈默和钱皮的方法和经验取得了巨大的成功。

历史上也有政府和企业沙皇相关联的先例。在1993年，克林顿总统任命伊拉·马格辛纳（Ira Magaziner）[2]为当时的美国互联网“沙皇”，那段时间白宫提名了11位沙皇。有趣的是，“沙皇”称号的提名总数在布什总统（2001~2009年）任下达到33个，在奥巴马总统（2009~2016年）时已达到38个。[3]

公司再造与区块链早期的差别是，再造过程中的菜单大部分已经写好，并且大多数工作是关于如何实现它的。在 20世纪90年代初期，潜在的催化剂技术是信息技术，并且是稳定的，不像一些企业的区块链技术直到2016年才逐渐成熟起来。然而，再造沙皇这个角色的精 神和内容，仍然对区块链技术完全适用。

企业业务流程再造带来了最纯粹的商业信仰，我希望区块链技术的启动与投资能够得到同样的待遇。

在这种情况下，“区块链沙皇”应该在业务运作上拥有足够的经验，并且他们能够明白重组工作的进展是通过技术 发展得以实现的。这个人可能也会成为公司的对内和对外发言人。理想而言，这样的角色并非都被研究部门的调查员所占据，但是他们却在创新小组中占据一席之 地，只要他们拥有类似的实践经验。区块链沙皇需要尽责于移除组织中的障碍，促进教育的发展，管理并贡献最好的实战经验，同时也要监控各个组织之间不同执行 手段的进展。这份工作是艰难的，因为它包含发现并剔除旧的流程，而不是自动化或者精简目前正在做的事情。

组织模型

因此，我们将如何在内部实施组织呢？这里有多种选择。

很多公司成立“区块链实验室”基金，其中包括能够亲历亲为的软件工程师，只要有想法涌现，就要想办法把它展 示出来。这些实验室通常内部聚焦于“展示与销售”，或者在组织内部向其他部门和单元讲授“区块链”的多种可能性。他们的挑战通常不是如何催生新的想法，而 是这些新的想法如何被移交到那些真正进行运作的部门或业务单元并且被实现。

其他组织则创建一个由能够定期碰面和交流的各业务单元利益相关人员组成的内部区块链“特遣部队”。这种方式 面临的挑战是，并非所有人员的能力和积极性都在同一水平上，因此可能在某个方向上并不能达成一致。这个组合的角色更多的是分享和集体学习，而不是影响。另 一种方法是在组织内部通过一个共同的过程发现新想法、新思路，但是要首先在实验室中发展出新想法和概念，然后选出最好的继续实施。

不管利用上述何种方法，他们将至少会从强大的区块链倡导者身上受益，这个区块链倡导者既是一个令人尊敬的思想领袖，又是一个大胆的沟通者和对区块链技术抱有热忱的人。

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