周忆 | 文

作者系IBM副总裁，大中华区市场、品牌公关与公众关系总经理。

2008年，理查德·泰勒（Richard H. Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass R.Sunstein）提出了一个观点：个人观点的微小变化，都可以演变为所有人的群体行为模式的重大变革。同年，IBM推出了“智慧地球”的概念，其核 心是：这个世界正在被感知化（Instrumented）、互联化（Interconnected）和智能化（Intelligent）。在“智慧地球” 的愿景下，个人的行为不仅能够被量化搜集、能被预测，而且个人观点的表达能够改变商业世界和社会的运行。

由此，一个个性化客户主导商业需求的时代到来了，市场营销引领的企业变革初见端倪。这一变化使得由亚瑟·尼尔森（Arthur Charles Nielsen）开启的现代市场研究学发生了颠覆性的变化。

20世纪30年代，市场信息的收集与阐释被正式纳入营销概念，自此，营销界一刻也没停止对消费者的研究。从 公司角度而言，其市场营销的切入点和重点经历了三个阶段的变化。这其中最为著名的三个观点是罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）提出的USP理论，要求向消费者表达一个“独特的销售主张”（Unique Selling Proposition）；杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）的“4P组合”以及80年代品牌专家大卫·艾克（David A. Aaker）的“整合营销”（Integrated Marketing）理念。

而今，藉由信息技术（大数据）的飞速发展，市场营销必然将以全新的方式上升到更加注重客户需求的阶段。

开启CEC时代

一直以来，我们所看到的商业行为都是通过市场采集的信息，了解所谓客户的一些资讯，帮助公司做研发、做生产，然 后做营销、做推广，最后让客户接受。以一家服装业客户为例，它以往每年的工作一成不变：选定产品、寻找买家、生产以及促销，惟一能称之为变化的就是当产品 积压，是通过打折还是压迫经销商完成销售额，这是典型的传统由内而外的经营模式。

在社会化媒体盛行的今天，这种经营模式将无以为继，因为新技术赋予消费者前所未有的主导商业的力量。“我消 费、我做主”——有调查显示，75%的客户已经不再相信商家通过广告推广的产品，消费者会主动搜寻消息、拣选信息、比价、筛选。由企业营销部门主导的话语 权已经被消费者的产品消费体验所替代，品牌形象的塑造者也不再是以前那些“单一出口、统一口径”的公司公关部门，而是拥有自媒体平台的每一个人——员工、 合作伙伴等等。

还是以服装为例，今天的顾客开始主动要求他们喜欢的款式、材质和设计，适合他们的供货渠道、提货地点、甚至 要求折扣金额以及期望的服务体验。我们赋予这些客户以“CEC（首席执行客户）”这样的全新称谓。因为，当个性化的消费者自己掌控消费行为的时候，当他们 通过社交媒体、网站、论坛等各种渠道表达个人需求时，客户实际上已经成为影响公司产品设计、生产、销售、服务，甚至决策、战略等各个环节的“董事会成 员”。

一方面，大数据时代让消费者成为商业行为的主宰者；另一方面，技术让企业满足客户个体需求成为可能：从搜集客户的个性化信息和需求，推送购买建议和相关促销信息，到提供跨渠道的客户购买体验，以及激发相关的品牌联系。

精准了解客户与自动营销Web3.0发展到今天，信息技术的能力和范围大大超乎了商家的想象。对于今天的企业，搜集非结构化的信息，已经成为可能，这些为企业更精确地了解客户提供了条件。

卡夫食品公司与IBM合作，搜集社交网站和讨论社区上，有关卡夫食品所拥有的澳大利亚“国民食 品”Vegemite的零碎信息，分析结果大大出乎意料。消费者关心的并不是商家原以为的口味和包装。分析的结果显示了消费者购买的三个关注点：健康、素 食主义和食品安全。在关于健康的讨论中，一种学名为叶酸的维生素B复合体被频繁提及，因为叶酸对孕妇尤其重要。针对这个信息，卡夫调整Vegemite的 营销策略，打开了孕妇消费者市场。

卡夫的例子仅仅是利用大数据了解细分市场，而真正个性化洞察可以精确到个人。我们去年曾帮一家基金公司做过 精准营销的案例。为了帮助这家基金公司准确锁定潜在客户，我们收集并追踪客户所有相关信息，比如存款、国债购买状况、工作状态等。当其满足我们预先设定的 一个或者几个条件时，例如，他有一大笔的存款到期、国债升值，或者退休，系统就会自动发送提示，告诉客户经理，这个人有极大的可能成为你的客户，提示包括 他要购买基金的大致金额和能达到的重要级别。方案实施后，这家基金公司的营销平均响应率从传统的2%－5%提高到18%－60%。

利用技术挖掘和分析数据，公司还可以寻找有价值的信息，帮助公司发现客户思维模式、消费行为模式。在 IBM，这一过程是通过Unica（自动营销系统）完成的。在锁定客户的前期，我们并不需要人工介入，而是通过Unica的自动推送系统，向潜在客户陆续 推送相关资料，同时根据客户的反应为客户打分，并决定下一步的举措。当客户积分达到预设值后，Unica会将客户资料转移到呼叫中心，此后销售人员会通过 电话与客户联系，客户如有相关购买需求，公司的销售人员就会登门拜访。

Unica给IBM市场部带来了巨大的改变。市场部由原来面对模模糊糊的一群人，到现在可以知道到底是哪些客户流露出对企业产品的兴趣，并可对之展开精准营销。

满足消费者个体需求

由于80后、90后甚至00后的成长，使得现在的消费者有着独特的消费倾向，他们的客户忠诚度低，只忠于自己给 自己的定位，但并不忠于哪个品牌。在整个销售链条上，如果公司的品牌不能最大化地实现客户价值，最大化地满足个性需求，那么客户就会从销售的任何一个环节 跳脱：问询、购买、支付、服务。

B2B的营销也同样面临挑战。我在IBM能够感受到，如果我们无法精准洞察客户的需求，不能让他们通过与IBM的合作实现其行业领头羊地位，或无法提供最好的解决方案，即使是获得千万级的单子也无法保证合作的持续性。

之前我们的营销都是按行业划分。只要是同一行业的企业，我们都用同一套营销手段。但这明显不符合现实，因为每一个客户的需求都不同，每家企业都要实现自己不同凡响的定位。因此，我们就必须要为每个客户量身定制方案，满足其个性化的需求。

我们逐渐了解到，客户需要的第一步一定不是后台产品的进入，而是帮助他解决问题，告诉他所应该具备的能力；并从业务分析、流程以及整个企业架构的角度线给他做出诊断。

定制全渠道接触

移动互联网和社交媒体时代给企业带来的另外一个挑战，是客户的多接触点引发的渠道冲突。

对于很多精明的消费者而言，他们会自由地在线上、线下、虚拟、实体之间转换，完成整个购买旅程可能要经历若干个环节，在这当中如果价格、体验、服务一项不到位，消费者就会从某一个渠道或者该品牌跳脱。

对于企业来说，亟待解决的问题主要集中在四个方面：线上渠道冲击线下传统渠道体系；多渠道模式与传统供应链的矛盾；不了解电子商务的真正价值；产品设计部门对消费者的洞察不够精准，而身在一线的部门却没有产品设计的话语权。

对此，百思买进行了有益的尝试。百思买建立了集成多个订单管理模块的单一平台。这一系统的建立，使得客户在选货、购买、支付、提货、退货以及售后服务方面可以任意选择线上和线下各种组合。

这一系统让百思买能够主动了解业务问题，提高了库存准确性和服务水平，让客户得到了更佳的体验。

这一思路也许可以被中国的品牌商所借鉴，在中国建立起一个健康的电商渠道生态系统：整合品牌商的官方网站、 呼叫中心、移动终端、淘宝店铺、门店客户需求，可以经过品牌商统一的订单管理和处理中心，转到最合适的订单交付点；最后可以通过品牌商的物流中心，也可以 通过一个经销商的门店来负责发货。

个性化定价战略

定价战略之父汤姆·纳格（Tom Nagle）认为，产品定价应该是一个公司最核心的战略，定价的最终目的是没有统一定价，个性化的定价是定价战略要实现的最终目标。大数据时代，这一目标将成为现实。因为购买渠道的多样化、物流运输的可视化，为个性化的定价提供了可能。

我们假设一个场景，如果你是某咖啡店的长期消费者，你有自己独特的口味和食材需求，每次进入不同国家、不同 城市的连锁店，你只需要一张会员卡，就无需再重复一遍自己的要求，而且该咖啡店会根据你的客户忠诚度制定变动的价格。可能你连续几天光顾，价格就会有所下 调；如果你连续一段时间没有光顾，该公司就会为了保证客户粘性给你一张优惠券，比如，在3天之内购买，免费送一杯专属于你的咖啡；但如果你消费时间间隔过 长，价格就会有所上浮。或许这在不久的将来，便不再是“假设”。

品牌的表里如一

林肯曾经阐述过树和树影的关系：要这棵树漂亮，人们不能只关注它的影子，最关键的是要看这棵树到底是什么样。

这句话形象地阐述了品牌和企业之间的关系，传统做品牌营销的人关注的只是树影。但移动互联时代几乎所有的一 切都是透明的，以前顾客有一个不太好的客户体验，或许只能自认倒霉。但现在顾客的一条微博，可以在2、3秒内让全世界都知道某个公司、某种商品、某个服务 渠道的承诺没有兑现。

同时，公司的品牌不再是建立在一纸公关稿、几个媒体关系，这些公司公关部门能够掌控的宣传途径上。实际上， 每位员工对公司文化的认同感、抱怨牢骚，都可以通过自媒体传播开来——这相当于公司的每一位员工都是公司的PR（公关）。塑造品牌的影响、构建品牌的力量 已经成为企业每一位员工的权力。如果企业还仅关注“树影”，就会导致公司不停地忙于危机处理。

大数据时代对市场营销是把双刃剑——品牌文化表里如一是应对复杂世界的简单之道。

CMO：企业变革中坚力量

2011年11月份，IBM商业价值研究院发布了《2011年IBM全球首席营销官调研之中国洞察》报告，该报 告也是IBM商业价值研究院针对首席营销官的首份调研。该报告结果显示，如同全球其他CMO一样，中国的CMO们尚未做好迎接大数据挑战的准备。中国 CMO们认为以下因素对业务有重大影响：全球数据爆炸、社会化媒体、可选渠道和设备增加、不断变化的消费者特征，以及消费者品牌忠诚度的下降。

这些挑战在要求CMO在面对企业外部复杂市场的同时，也把CMO在企业内部的作用和地位提到了前所未有的高度。

在这个大数据时代，企业对CMO有了更高的要求。第一，在战略决策、战略规划上，他要有CEO的视野。第 二，他要像CFO那样对数字极度敏感，因为营销任务是要被量化的。第三，他还要像CIO那样有技术头脑，至少对技术有相当的认知，懂得科技营销，或者说， 要在他身上看到科技和艺术的完美结合。第四，他要像CHRO一样，了解自己的员工，帮助锻造公司的文化，因为他要关注社会怎么看这个公司。他还要跟 CHRO一起商量，如何让员工共同拥有公司的核心价值观。最后，他还要懂得客户，懂得客户现在需要什么，甚至懂得客户没有说出来的需求，并把客户的需求准 确地传递到企业内部。总之，CMO将是一个企业真正的协作者。

表面上看，CMO这个职位面临很大的挑战，但实际上CMO的新定位，是企业管理在组织架构上以CMO为切入 点，向“横向”联合、协作发展的结果。这就要求不仅CMO本人，而且市场营销团队要成为有创造性、有客户观的人才；同时成为兼备科技思维和有分析能力的人 才，而后两种人才是大数据时代下市场营销领域极度缺乏的。为此，我们给出的解决方案是：CMO团队与CIO团队联合。

以IBM为例，我们在美国成立了一个“营销自动化社区”。成员主要来自技术团队和营销团队，两个团队从几年前开始在一起合作，推动前面提及的营销自动化的项目，并将营销和销售行为、供应链、客户关系都整合在一起。

大中华区也启动了营销自动化的进程。从大中华区的实践中，我们发现，在这次变革中最缺少的是具有分析能力的营销人才。数据时代所需要的营销人员除了要有非常强的市场营销能力，分析能力更为重要。

因此，大数据时代的营销变革要求营销不能再凭嗅觉和感觉做事，而要依靠科技能力和分析洞察能力。

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